Avantajul concurential. Manual de supravietuire si crestere a firmelor
in conditiile economiei de piata

Contine: 512 pagini
Pret: 590000 lei
Autor: Michael E. Porter

Cuprins

Introducere 7

Prefaţă 12

Capitolul 1 Strategia concurenţială - conceptele de bază 15

PARTEA I Principiile avantajului concurenţial

Capitolul 2 Lanţul valorii şi avantajul concurenţial 43

Capitolul 3 Avantajul de cost 69

Capitolul 4 Diferenţierea 123

Capitolul 5 Tehnologia şi avantajul concurenţial 166

Capitolul 6 Selecţia concurenţilor 201

PARTEA a II-a Domeniul de acţiune concurenţială în cadrul unei ramuri

Capitolul 7 Segmentarea ramurii şi avantajul concurenţial 225

Capitolul 8 Substituţia 263

PARTEA a III-a Strategia corporaţiei şi avantajul concurenţial

Capitolul 9 Interdependenţele dintre unităţile de activitate 300

Capitolul 10 Strategia orizontală 343

Capitolul 11 Obţinerea interdependenţelor 359

Capitolul 12 Produsele complementare şi avantajul concurenţial 388

PARTEA a IV-a Implicaţii pentru strategia concurenţială ofensivă şi defensivă

Capitolul 13 Scenariile de ramură şi strategia concurenţială în condiţii de incertitudine 412

Capitolul 14 Strategia defensivă 445

Capitolul 15 Atacul împotriva liderului de ramură 472

Bibliografie 493

Index 496

Despre autor

Michael E. Porter, una dintre cele mai mari autorităţi mondiale în domeniul strategiei competitive, este Profesor C. Roland Christensen de Business Adminstration la Harvard Business School. În 1983, Prof. Porter a fost numit în Comisia preşedintelui Reagan pentru concurenţă industrală, iniţiativă care a declanşat în S.U.A. dezbaterile legate de competitivitate. Este consilier al şefilor de state, guverne, al primarilor şi directorilor executivi din toată lumea. Deţinător al Premiului Wells pentru Economie, al Premiului Adam Smith, a trei premii McKinsey şi a unor doctorate onorifice din partea Stockholm School of Economics şi a şase alte universităţi, Porter este autorul a 14 cărţi, printre care se numără Competitive Strategy, The Competitive Advantage of Nations şi Cases in Competitive Strategy, toate publicate de The Free Press. Locuieşte în Brookline, Massachusetts.

Lui

C. Roland Christensen

şi Richard E. Caves

Introducere

Volumul Avantajul concurenţial este o lucrare esenţială de completare a volumului Strategia concurenţială. În timp ce Strategia concurenţială se concentrează asupra ramurii de activitate economică, Avantajul concurenţial se concentrează asupra firmei. Ceea ce am încercat a fost să găsesc un mod de conceptualizare a firmei care să pună în lumină fundamentele avantajului competitiv şi ale sustenabilităţii sale.

Nucleul definitoriu al cărţii îl constituie o teorie a firmei bazată pe activităţi. Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să depună o gamă largă de activităţi distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul sau cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători; ele sunt unităţile elementare ale avantajului competitiv. (Literatura de specialitate pe tema retehnologizării informaţionale foloseşte termenul de procese. Uneori este un sinonim pentru activităţi. Alteori se referă la activităţi sau grupe de activităţi care intersectează limitele unităţilor organizatorice. În orice caz însă ideea esenţială este aceeaşi: atât problemele strategice cât şi cele operaţionale sunt cel mai bine înţelese la nivelul activităţii.)

Avantajul concurenţial introduce conceptul lanţului valoric, un cadru teoretic general pentru gândirea strategică a activităţilor pe care le presupune orice întreprindere economică, precum şi pentru evaluarea costului şi a rolului relativ al acestora în procesul de diferenţiere.

Diferenţa dintre valoare, respectiv ceea ce sunt cumpărătorii dispuşi să plătească pentru un produs sau serviciu, şi costul efectuării activităţilor pe care le presupune crearea acestuia, determină profiturile. Lanţul valoric furnizează un mod riguros de a înţelege acele surse ale valorii pentru cumpărător care vor impune un adaos de preţ, şi de ce un anume produs sau serviciu se constituie într-un înlocuitor al altuia. Strategia este o configurare consecventă în plan intern a activităţilor firmei, care o diferenţiază pe aceasta de rivalele sale.

Optica bazată pe activităţi în privinţa firmei oferă totodată elementele fundamentale pentru o gândire a strategiei circumscrisă mai multor domenii de afaceri. Avantajul concurenţial analizează rolul produselor sau serviciilor complementare în chestiunea concurenţei şi a avantajului concurenţial din unele ramuri economice (Adam Brandenburger şi Barry Nalebuff, în Co-opetition (Currency/Doubleday, New York, 1996), au scris o carte fascinantă, care investighează mai în profunzime rolul complementelor.). De asemenea, activităţile oferă instrumentul fundamental pentru examinarea avantajelor sau dezavantajelor competitive ale diversificării. Capacitatea de a adăuga valoare concurând în mai multe domenii de afaceri poate fi înţeleasă în termeni de partajare a activităţilor sau de transferare între activităţi a competenţelor deţinute în proprietate exclusivă. Aceasta permite ca inefabila noţiune a sinergiei să devină un concept concret şi riguros. Avantajul concurenţial analizează aceste chestiuni, la fel ca şi dificultăţile organizatorice ale colaborării inter-firme (Aceste noţiuni au fost dezvoltate mai departe în M. E. Porter, „From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, mai-iunie 1987.). Aceste chestiuni devin iarăşi de primă importanţă, pe măsură ce asistăm la un nou val de fuziuni cu valoare competitivă discutabilă.

În fine, optica bazată pe activităţi în privinţa firmei oferă un cadru de analiză pertinent pentru examinarea strategiei internaţionale, sau, la un mod mai general, de concurenţă desfăşurată pe o rază geografică vastă. Când concurează în plan internaţional, o firmă poate să-şi disperseze activităţile între amplasamente diferite şi multiple (ceea ce eu numesc configuraţie), şi în acelaşi timp să câştige potenţiale avantaje competitive prin coordonarea activităţilor între amplasamente sub forma unei reţele globale. Am dezvoltat problematica internaţională într-o carte separată, dat fiind că lungimea şi complexitatea volumului Avantajul concurenţial erau deja considerabile (M. E. Porter (editor), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, 1986.). Acest tip de raţionament a condus în mod firesc la interesul faţă de rolul localizării însăşi în cadrul avantajului competitiv. Cel de-al treilea volum al acestei trilogii, Avantajul concurenţial al naţiunilor, investighează această chestiune (M. E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990. Mai multe articole, inclusiv unul de dată recentă, au combinat rolul localizării şi avantajele unei reţele globale în cadrul unei optici integrate asupra concurenţei multinaţionale sau multi-amplasamente. A se vedea M. E. Porter, „Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy", în Michael Porter on Competition, Harvard Business School Press, în curs de apariţie.).

Reflectând asupra volumului Avantajul concurenţial mă simt încurajat în primul şi în primul rând de larga acceptare a conceptelor sale esenţiale. Sintagmele avantaj concurenţial şi avantaj concurenţial sustenabil au devenit expresii obişnuite. Conceptul activităţilor a fost şi este preeminent nu numai în tratarea concurenţei şi a strategiei, dar şi în investigarea unor chestiuni mai funcţionale, cum ar fi managementul serviciilor şi rolul tehnologiei informaţionale în cadrul concurenţei. Stabilirea costurilor pe baza activităţilor devine o nouă normă în contabilitatea managerială, chiar dacă mai are încă până să-şi valorifice întregul potenţial ca instrument de lucru în cadrul strategiei.

Privind în urmă, Avantajul concurenţial reprezintă şi o sursă de satisfacţie pentru mine ca teoretician. În timp ce Strategia concurenţială exploata o bogată tradiţie în materie de economie industrială, Avantajul concurenţial n-a avut nici un antecedent clar în literatura de management sau ştiinţe economice, ci a apărut mai mult ca rezultat al tentativei mele de a rezolva o dilemă. Cum puteam găsi o modalitate sistematică de a investiga rădăcinile avantajului competitiv, care să se lege direct de costuri şi diferenţiere şi să dezvăluie diferenţele esenţiale dintre firme fără a ajunge la o complexitate intratabilă? Acum sunt mai convins ca niciodată că activităţile furnizează instrumentul esenţial. Pe măsură ce înaintam în munca mea, conceptul s-a dovedit încă şi mai pertinent decât anticipasem.

De ce? Lucrarea Avantajul concurenţial oferă un mod de a trece dincolo de caracterizările generale sau unidimensionale ale avantajului concurenţial. Contribuţii mult mai timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mărimii totale sau a cotei de piaţă. Această idee era clar prea simplistă, din mai multe motive. Mai întâi, pentru costuri sau diferenţiere mărimea şi cota de piaţă sunt de departe mai importante în anumite părţi ale întreprinderii decât în altele. Mai mult decât atât, în multe ramuri economice firmele mici şi mijlocii le depăşesc în performanţă pe cele mari. În fine, chiar şi acolo unde mărimea şi cota de piaţă sunt asociate cu performanţa superioară, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora.

Alte încercări de a explica avantajul competitiv - de exemplu: atuurile şi slăbiciunile, factorii esenţiali ai succesului sau competenţele distinctive - recunosc toate, şi pe bună dreptate, că firma este o entitate multidimensională, dar nu oferă nici o metodă de investigare sistematică sau riguroasă a surselor de avantaj şi cu atât mai puţin să le lege de profitabilitate. Lucrarea Avantajul concurenţial porneşte de la premisa că avantajul concurenţial poate lua naştere din multe surse, şi arată cum poate fi legat orice avantaj de activităţi specifice, precum şi modul în care activităţile depind una de alta, de activităţile furnizorului şi de activităţile clientului. De asemenea, cartea se ocupă şi de cauzele profunde ale avantajului într-o activitate: de ce realizează firmele costuri mai scăzute şi cum creează activităţile valoare tangibilă pentru cumpărător. Ea scoate în evidenţă faptul că poziţiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din multe activităţi. Avantajul care se bazează pe câteva activităţi este mai uşor de detectat şi, adesea, mai uşor de imitat. În sfârşit, activităţile şi lanţul valoric asigură o optică asupra firmei ca sistem interdependent, în care părţile individuale trebuie să fie coerente în plan intern.

La un nivel mai general, Avantajul concurenţial a făcut ca strategia să fie mai concretă şi mai practicabilă. Dat fiind că reprezintă ceea ce fac firmele, activităţile sunt observabile, tangibile şi pot fi administrate. Strategia nu mai este doar o optică generală, ci acea configuraţie particulară a activităţilor pe care o adoptă o firmă comparativ cu rivalele sale. O strategie a celor mai scăzute costuri presupune un anumit set de variante de activitate, iar diferenţierea un cu totul altul.

Activităţile asigură puntea de legătură dintre strategie şi implementare. Când strategia era definită în termeni generali de poziţionare, separarea clară a strategiei de structură avea pertinenţă şi utilitate. Noţiunile de „ce" şi „cum" erau comparativ distincte. Dar, o dată înarmaţi cu recunoaşterea faptului că firma este o sumă de activităţi separate, distincţiile până atunci normale între strategie, tactică şi organizare se estompează. Strategia devine acel grup particular de activităţi raliate pentru a furniza o combinaţie particulară de valori unui grup ales de clienţi. Configuraţia fiecărei activităţi întruchipează modul în care este executată activitatea respectivă, inclusiv tipurile de active umane şi materiale folosite, precum şi aranjamentele organizatorice aferente. Competenţele, atunci, devin parte a unor activităţi specifice, mai degrabă decât noţiuni abstracte şi rupte de problema costurilor şi a valorii pentru cumpărător.

Funcţiile gândite în mod normal ca organizaţionale, cum ar fi sistemele de retribuire, instruirea şi chiar structura generală a luării deciziilor, sunt şi ele activităţi - eu le numesc activităţi de sprijin, pentru a le distinge de activităţile direct implicate în producerea, furnizarea, marketingul sau serviciile aferente produsului unei firme. Activităţile de sprijin pot fi prin ele însele surse de avantaj competitiv. Configurarea activităţilor pentru a concura într-un anumit fel modelează şi relaţiile contractuale adecvate cu angajaţii şi cu alte firme. Activităţile asigură şi un cadru conceptual pentru trasarea graniţelor organizaţionale adecvate.

Activităţile, aşadar, fac strategia operaţională. Altfel spus, concepând firma ca pe o sumă de activităţi, se vede limpede că toată lumea dintr-o firmă face parte din strategie. Totodată, devine clar de ce mulţi angajaţi trebuie să înţeleagă strategia, astfel încât raţionamentul din spatele configuraţiei activităţii lor şi modul în care se raportează la altele să fie evidente.

Ideile din lucrarea Avantajul concurenţial sunt, poate, mai dificil de implementat decât cele din Strategia concurenţială, fiindcă impun o studiere mai în profunzime şi mai nuanţată a tot ceea ce face firma. Într-o lume unde managerii sunt înclinaţi să caute reţete simple, analiza detaliată a activităţii a fost şi este un demers dificil. Găsirea unor exemple care să ilustreze funcţionarea lanţului valoric se izbeşte de limite practice. Complexitatea unei firme sfidează ambiţia redării ei în exemple sumare. Iar studiile de caz aprofundate sunt greu de obţinut, din cauza gradului extraordinar de deschidere la care sunt obligate companiile participante. Majoritatea companiilor de succes privesc configuraţia activităţilor lor ca pe un element de proprietate exclusivă. Într-adevăr, dificultatea înţelegerii din afară a configuraţiilor activităţii reprezintă unul din motivele importante care fac ca avantajele competitive să fie sustenabile.

Astăzi, la mai mult de un deceniu de la publicarea Avantajului concurenţial, ideile din carte continuă să-şi facă drum în realitatea practică. În domeniul concurenţei şi al strategiei, unde se manifestă o puternică tendinţă de dihotomizare a factorilor externi (structura ramurii şi poziţionarea) şi a celor interni (competenţe de bază, resurse critice), unii autori susţin că factorii interni sunt mai importanţi. A pune în opoziţie Strategia concurenţială şi competenţele de bază/resursele critice este o discuţie pe lângă subiect şi care dă naştere unei false dihotomii.

Ar fi simplist să considerăm că poziţiile (concurenţa pe piaţa produsului) pot fi rupte de atributele posibil mai durabile ale competenţelor profesionale interne, reputaţiei şi competenţelor organizatorice. În fapt, activităţile fac legătura dintre cele două. Firma este o sumă de activităţi, sau o combinaţie de resurse şi capacităţi? În mod evident, o firmă este şi una şi alta. Dar activităţile sunt ceea ce fac firmele, şi ele definesc resursele şi capacităţile relevante. Activităţile asigură legăturile dintre factorii de piaţă şi poziţiile de pe piaţa produsului. Activităţile sunt observabile, operaţionale şi direct legate de cost şi diferenţiere. Majoritatea resurselor şi a capacităţilor capătă valoare prin aplicarea unei strategii anume, iar o strategie diferită le va diminua valoarea. Dacă resursele sau capacităţile sunt tratate ca problemă separată faţă de activităţi, strategie şi ramură economică, companiile devin „introvertite". Se pot învăţa multe din studierea activelor de care dispune o firmă, dar nu în izolare.

Lucrarea Avantajul concurenţial oferă sistemul structural necesar pentru descrierea şi evaluarea strategiei, legând-o de comportamentul firmei şi înţelegând sursele de avantaj competitiv. Ea asigură fundamentul necesar pentru a merge mai în profunzime. Privind în urmă, este limpede că Avantajul concurenţial m-a condus la următorul nivel al problematicii care face obiectul cercetării mele prezente: De ce apar diferenţele dintre activităţi care duc la poziţii concurenţiale distincte? Când au loc schimburi compensatorii între poziţii? Ce anume face ca activităţile să fie greu de imitat? Cum se ajunge la corespondenţa optimă între activităţi? Cum se dezvoltă în timp poziţiile unice? (Aceste idei au fost descrise pentru prima dată în M. E. Porter, „What is Strategy?", Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1996.)

Un lucru este sigur. Încă mai există multe de învăţat despre ce anume face ca firmele să-şi depăşească reciproc performanţa. Există încă şi mai multe de învăţat despre procesele prin care firmele descoperă strategii unice, le pun în practică şi le modifică atunci când condiţiile se schimbă. Răspunsurile vor fi complexe, iar răspunsurile bune vor presupune o gândire integratoare.

Michael E. Porter

Brookline, Massachusetts

Ianuarie 1998

Rezumatul cărţii

Avantajul concurenţial descrie modul în care o firmă poate să aleagă şi să implementeze o strategie generică pentru a realiza şi susţine avantajul concurenţial. Cartea abordează jocul interacţiunilor dintre tipurile de avantaj concurenţial - cost şi diferenţiere - şi domeniul activităţilor unei firme. Instrumentul de bază pentru diagnosticarea avantajului concurenţial şi găsirea modalităţilor de amplificare a acestuia este lanţul valoric, care descompune firma în activităţile separate pe care aceasta le desfăşoară pentru proiectarea, producerea, marketingul şi distribuirea produsului său. Sfera de acoperire a activităţilor unei firme, pe care eu o numesc domeniu concurenţial, poate avea un rol de mare influenţă în avantajul concurenţial, prin influenţa sa asupra lanţului valoric. Voi arăta cum poate un domeniu îngust (concentrare) să creeze avantaj concurenţial prin adaptarea lanţului valoric, şi cum poate un domeniu mai larg să amplifice avantajul concurenţial prin exploatarea relaţiilor de interdependenţă dintre lanţurile valorice care deservesc segmente diferite, ramuri economice diferite sau zone geografice diferite. Chiar dacă tratează avantajul concurenţial, această carte nuanţează capacitatea practicianului de a analiza ramurile şi concurenţii, constituindu-se astfel într-o completare a cărţii mele anterioare.

Cartea de faţă este structurată în patru părţi. Partea I descrie tipurile de avantaj concurenţial şi modul în care o firmă poate să le realizeze. Partea a II-a analizează cadrul concurenţial din interiorul unei ramuri economice şi efectul pe care-l exercită asupra avantajului concurenţial. Partea a III-a tratează domeniul concurenţial care acoperă ramuri înrudite, sau modul în care strategia corporativă poate contribui la avantajul concurenţial al unităţilor de activitate. Partea a IV-a dezvoltă problematica implicaţiilor de ansamblu pentru strategia concurenţială, inclusiv modalităţi de a face faţă incertitudinii şi de îmbunătăţire sau apărare a poziţiei.

Capitolul 2 prezintă conceptul de lanţ valoric şi arată cum poate fi utilizat ca instrument fundamental în diagnosticarea avantajului concurenţial. Capitolul arată cum se descompune firma în activităţile care se află la baza avantajului concurenţial şi identifică legăturile dintre activităţi care sunt esenţiale pentru avantajul concurenţial. De asemenea, arată rolul domeniului concurenţial în influenţarea lanţului valoric şi cum pot coaliţiile cu alte firme să reprezinte un substitut pentru îndeplinirea în plan intern a activităţilor din cadrul lanţului. De asemenea, capitolul analizează pe scurt utilizarea lanţului valoric în proiectarea structurii organizatorice.

Capitolul 3 descrie modul în care o firmă poate obţine un avantaj durabil de cost, arătând cum se utilizează lanţul valoric pentru a înţelege mecanismul costurilor şi implicaţiile pentru strategie. Înţelegerea mecanismului costurilor este necesară nu numai pentru a îmbunătăţi poziţia relativă de cost a unei firme, ci şi pentru a pune în lumină costul diferenţierii.

Capitolul 4 descrie cum poate o firmă să se diferenţieze faţă de concurenţii săi. Lanţul valoric oferă o metodă de identificare a surselor de diferenţiere care stau la dispoziţia unei firme, şi a factorilor fundamentali care îi dirijează evoluţia. Lanţul valoric al cumpărătorului constituie cheia pentru înţelegerea bazei profunde a diferenţierii - crearea de valoare pentru cumpărător prin scăderea costului suportat de cumpărător sau îmbunătăţirea performanţei pentru cumpărător. Diferenţierea rezultă atât din unicitatea efectivă în crearea valorii pentru cumpărător, cât şi din capacitatea de a semnala valoarea respectivă în aşa fel încât cumpărătorii s-o perceapă.

Capitolul 5 investighează relaţia dintre tehnologie şi avantajul concurenţial. Tehnologia este omniprezentă în lanţul valoric şi joacă un rol de mare influenţă în determinarea avantajului concurenţial, atât a celui de cost cât şi a celui de diferenţiere. Capitolul arată cum poate schimbarea tehnologică să influenţeze avantajul concurenţial, precum şi structura ramurii. Totodată, descrie variabilele care modelează calea schimbării tehnologice în interiorul unei ramuri. Capitolul descrie apoi cum poate o firmă să-şi aleagă o strategie de tehnologie pentru a-şi amplifica avantajul concurenţial, abordând opţiunea de a deveni (sau nu) un lider tehnologic şi utilizarea strategică a acordării de licenţe pentru tehnologie. Este dezvoltată ideea avantajelor şi dezavantajelor primului inovator, pentru a scoate în evidenţă potenţialele riscuri şi recompense ale introducerii oricărei schimbări în modul în care o firmă face concurenţă.

Capitolul 6 analizează selectarea concurenţilor, sau rolul concurenţilor în amplificarea avantajului concurenţial şi întărirea structurii ramurii. Capitolul arată de ce prezenţa concurenţilor potriviţi poate fi benefică pentru poziţia concurenţială a unei firme. Se descrie cum pot fi identificaţi concurenţii „buni" şi cum pot fi influenţaţi diverşii concurenţi cu care se confruntă firma. Totodată, se arată cum poate o firmă să decidă ce cotă de piaţă ar trebui să-şi păstreze, ceea ce reprezintă un subiect de mare importanţă, dat fiind că o cotă foarte ridicată de piaţă nu este decât rareori optimală.

Partea a II-a a cărţii începe cu capitolul 7, care analizează cum pot fi determinate segmentele de piaţă. În această analiză se serveşte de capitolele 3 şi 4, deoarece segmentele rezultă din diferenţele intra-ramură în materie de trebuinţe ale cumpărătorului şi comportament al costurilor. Segmentarea este evident hotărâtoare pentru alegerea strategiilor de concentrare, precum şi pentru evaluarea riscurilor pe care şi le asumă firmele cu domenii-ţintă variate. Capitolul arată cum pot fi identificate strategiile de concentrare profitabile şi susceptibile de fi apărate.

Capitolul 8 analizează factorii determinanţi ai substituţiei şi modul în care o firmă poate să-şi substituie produsul propriu altui produs sau să se apere în faţa unei ameninţări din partea unui produs substituent. Substituţia, una dintre cele cinci forţe concurenţiale, este potenţată de jocul interacţiunilor dintre următoarele trei elemente: valoarea relativă a unui substitut comparată cu costurile proprii, costurile de înlocuire şi modul în care cumpărătorii individuali evaluează beneficiile economice ale substituţiei. Analiza substituţiei este de importanţă capitală în găsirea unor modalităţi de lărgire a graniţelor ramurii, de evidenţiere a acelor segmente de ramură care comportă riscuri de substituţie mai mici decât altele, şi de elaborare a unor strategii de promovare a substituţiei sau de apărare împotriva unei ameninţări din partea unui produs substituent. Prin urmare, înţelegerea substituţiei este importantă atât pentru lărgirea cât şi pentru îngustarea domeniului. Analiza substituţiei se foloseşte de materia capitolelor 3-7.

Partea a III-a a cărţii începe cu capitolul 9, primul dintre cele patru capitole despre strategia corporativă pentru firma diversificată. Preocuparea centrală a strategiei corporative este modul în care pot fi folosite relaţiile de interdependenţă dintre unităţi de activitate pentru crearea avantajului concurenţial. Capitolul 9 explică logica strategică a relaţiilor de interdependenţă. Sunt descrise cele trei tipuri de relaţii de interdependenţă care există între ramuri economice şi se explică de ce importanţa lor a crescut de-a lungul timpului. Apoi, se arată cum poate fi evaluată însemnătatea relaţiilor de interdependenţă pentru avantajul concurenţial.

Capitolul 10 abordează implicaţiile relaţiilor de interdependenţă pentru strategia pe orizontală, adică strategia care cuprinde mai multe unităţi de activitate distincte. O firmă cu multiple unităţi de activitate în ramuri înrudite trebuie să-şi formuleze strategii la nivel de grup, sectorial şi corporativ, care să coordoneze strategiile unităţilor individuale. Capitolul descrie principiile pe baza cărora se face acest lucru, precum şi implicaţiile relaţiilor de interdependenţă asupra diversificării în ramuri noi de activitate.

Capitolul 11 descrie modul în care pot fi efectiv realizate reaţiile de interdependenţă dintre unităţi de activitate. În drum apar multe impedimente organizatorice, începând cu protejarea teritoriului propriu şi mergând până la facilităţi nepermise. Capitolul identifică în detaliu aceste impedimente şi arată cum pot fi depăşite prin ceea ce numesc eu organizaţia orizontală. Firmele care concurează în ramuri înrudite trebuie să aibă o organizare pe orizontală care să lege laolaltă unităţile lor de activitate, şi care să suplimenteze, fără a înlocui, organizarea ierarhică menită să le administreze şi să le controleze.

Capitolul 12 tratează un caz special, dar important, de relaţii de interdependenţă, în care produsul unei ramuri economice este utilizat sau achiziţionat împreună cu produse complementare. Capitolul descrie circumstanţele în care o firmă trebuie să controleze ea însăşi produsele complementare, mai degrabă decât să permită altor firme să le furnizeze. Totodată, este examinată strategia de ofertă unitară, adică vânzarea împreună a unor produse separate, oferite sub forma unui singur pachet, şi circumstanţele în care se poate considera adecvată o asemenea strategie. În fine, capitolul examinează subvenţionarea încrucişată, adică stabilirea unor preţuri care să reflecte relaţia dintre produsele complementare, mai degrabă decât fixarea separată a fiecărui preţ.

Partea a IV-a a cărţii utilizează conceptele din această lucrare şi din Strategia concurenţială pentru a elabora principii generale destinate strategiei ofensive şi celei defensive. Capitolul 13 analizează problema formulării strategiei concurenţiale în condiţii semnificative de incertitudine. Este definit conceptul scenariilor de ramură şi se arată cum pot fi construite scenarii care să elucideze gama viitoarelor structuri de ramură posibile. Apoi, sunt descrise pe scurt modalităţile alternative prin care o firmă poate face faţă incertitudinii în alegerea strategiei sale. Strategia concurenţială este mai eficace dacă există o analiză explicită a gamei posibile de scenarii la nivel de ramură, şi o recunoaştere a gradului de concordanţă sau neconcordanţă a strategiilor pentru gestionarea situaţiei în scenarii diferite.

Avantajul concurenţial se încheie cu o analiză detaliată a strategiei defensive şi a celei ofensive. Capitolele 14 şi 15 servesc la reunirea multora dintre capitolele celelalte. Capitolul 14, pe tema strategiei defensive, descrie procesul prin care este atacată poziţia unei firme şi tacticile de apărare disponibile pentru respingerea sau anihilarea unui concurent. Capitolul dezvoltă apoi implicaţiile acestor idei pentru o strategie defensivă. Capitolul 15 arată cum se atacă liderul unei ramuri. Sunt definite condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o firmă pentru a ataca un lider, şi metodele de schimbare a regulilor concurenţei pentru ca atacul să se desfăşoare cu succes. Aceleaşi principii pe care le presupune atacarea unui lider pot fi utilizate şi în strategia ofensivă împotriva oricărui concurent.

SUS VREAU SA CUMPAR ACUM ACEASTA CARTE